精细管理 重在落实
业精于勤，事成于细。
在青岛大炼油工程建设中，无论是成本管理，还是安全质量管理，无不体现着精细管理的深刻内涵。
精细管理是十建公司近年来强调的一个最为重要的管理主题，十建青岛炼化工程项目部采取了许多行之有效的措施，在降低工程成本方面进行了有益的探索并取得了成效。
十建青岛炼化工程项目部把成本管理贯穿于整个项目的全过程，通过多种形式努力提高员工的成本意识，通过建章立制、成本策划、优化施工方案等，实现成本管理的集约化。正如项目部控制经理申建国的一句话“管理出效益，我们就是要千方百计的降低工程成本，通过实实在在的成本管理，弄清楚项目盈在哪？亏在哪？”
2007年1月，项目部对施工吊装、运输机械进行了公开招标，降低了50吨及以下吊车费用。施工临时电缆采用了铝芯电缆，不仅节约了采购资金，还防止了现场丢失。气体供应采用了厂家直接将气瓶送至现场，缩短了供应时间，避免了二次倒运，降低了人工、机械成本。在打印、复印这些不起眼的小事上，通过招标将这一业务外委，有效控制了打印、复印费用。
十建青岛炼化工程项目部认真执行公司的劳效定额，做到账目清楚、公开，一方面严格实行总额控制，另一方面将班组领用的材料和使用的机械台班实行台帐管理，鼓励班组节约辅材费和机械费，每月总结实际节约情况，给予不同额度的奖励。
安全管理是工程施工的重中之重。十建青岛炼化工程项目部非常强调安全管理责任的落实，项目经理带头讲安全、抓安全，在项目部形成了“人人重安全，人人管安全”的良好氛围。
开工之初，项目部编制了《项目HSE实施计划书》、《项目应急预案》、《项目文明施工策划》等管理文件外，专门编制了“员工安全手册”，员工人手一份。项目部对包括分包商在内的所有起重工、维修电工进行专业知识和实操培训，通过考试发上岗证。规定没有足够起重工（3人以上）安全部和调度室联合不派吊车，从根本上杜绝了吊装事故。
十建青岛炼化工程项目部组织了丰富多彩的员工的HSE教育和培训，在2007年6“安全活动月”期间，组织员工在现场安全签名，邀请业主监理单位参加。项目部制作了集团公司《安全生产禁令》大型宣传牌，放在现场醒目位置，同时将禁令印成卡片发到每一位职工手中。在各装置员工出入口，设置温馨提示牌，包括急救电话、火灾电话等，提醒员工时刻不忘安全。项目部领导和安全管理人员自觉做到“多说一句、多看一眼、多转一圈”，使现场的安全工作始终保持了良好的状态。
为了提高应急反应能力，项目部先后组织了“工程坍塌”、“火灾”、“高处坠落”等应急演练，对于脚手架实行挂牌制度，只有经过安全员检查合格的脚手架才可挂牌使用；现场所有一、二、三级配电箱项目部统一配置，氧气、乙炔笼和乙炔气瓶保护罩项目部统一制作。安全管理部给专职安全员没人配备了一个工具包（手钳、剪子、手锤），在每周的设备机具检查时，发现不合格的电缆当场剪掉，不合格的插头、插座当场砸碎；不合格的吊带当场剪掉。
除了搞好施工安全外，项目部对生活安全也非常关注。从生活区到现场，职工要穿越车辆繁多的黄张路，项目部在路口专门设置温馨提示牌，要求职工上下班一律推自行车排队过路；在职工上下班的黄张路上，经常有井盖被大货车压碎，项目部就及时从现场拉来混凝土井盖封好，保证了职工通行安全。为了保证职工饮用水的安全卫生，花费了3000多元，专门送到青岛市有关部门进行化验。
我们的采访中，觉得项目部对于一起“轻伤事故”的处理耐人寻味：2007年5月27日下午，常减压装置框架1钢结构预制件卸车时脱钩，造成一员工被构件划破安全帽伤及头皮，事故表面上看是一起轻伤事故，但项目部高度重视，立即决定进行现场安全教育，让所有员工接受教训。
项目部领导在保护好事故现场的同时，连夜召开事故分析会，经过认真分析，找出了“事发下班前6分钟，起重工、吊车司机急着收工，心里急躁和现场管理人员急着下班疏于管理”的事故原因。5月27日上午，整个现场停工，分批组织包括部室管理人员在内所有员工，到事故现场听安全经理讲解事故经过、原因、责任和教训，为全体员工上了一堂生动的现场安全教育课。
5月27日下午，项目部对事故责任人进行教育，并组织相关管理人员进一步分析，找出管理上存在的漏洞，把每天上午、下午下班前这段时间列为安全管理的重点。5月27日17点，召开包括分包商在内的全体管理人员和班组长安全会议，通报事故教训，项目经理褚振辉剖析了项目部安全管理管理上的漏洞和现场安全管理存在的问题，要求举一反三，警钟常鸣，确保安全。
今天的施工质量，就是明天的装置的安全。在施工中，青岛炼化工程项目部严格质量管理，努力塑造精品工程。
十建青岛炼化工程项目部认真推行ISO9000标准质量体系管理，制订了《质量管理策划》、《质量控制点计划》、《检验试验计划》《产品保护规定》《质量奖罚规定》《标识管理控制》《物资供应管理控制》《隐蔽工程控制》等规定。同时，努力提高管理人员的技术水平和作业人员技能水平，重点强化技术、技能的培训。在质量管理过程中，坚持“样件”管理，首道工序、首件产品严格检查，树立样板，以后照此执行。项目部非常重视分包商质量管理，对分包商的项目经理和技术、质量管理人员以及班组长进行经常性的技术培训。
对施工中发现的质量问题，项目部不隐瞒，不回避，用科学的态度整改，受到了业主的好评。
在常减压装置转油线316L/16Mn复合管施工过程中，集团公司特派大炼油工程顾问陆惠章发现，焊接工艺存在问题，他耐心的给焊工和管理人员讲解合金钢焊接稀释的原理。项目部虚心接受，立即决定把已经焊接完的25道焊缝全部割除，使用合理的焊接工艺重新焊接，保证了转油线施工质量。
在制氢转化炉的在转化管与下集气支管焊接中，由于设计结构存在问题，根部氩弧打底时穿透厚度2毫米，25-20材料的内衬板造成内部衬里返浆，影响了焊缝的焊接质量。青岛炼化工程项目部总工程师报告公司后，焊接专家陈茂斌来到现场，采用继续降低焊接电流的办法，解决了这一难题，得到了业主、监理和质监站的赞誉。
“精细管理是一个系统工程，需要我们每一个部门、每一个人都要精细，有一句话叫做，细节决定成败，青岛大炼油工程最终能够高质量建成，一次投料成功，取决于这一个个细节的成功。”采访结束时，项目部经理褚振辉如是说。
